Planes
de emergencias
Estudios
de Caso
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Introducción a Documentos de Estudio de Caso
2-
Cómo crear un estudio de caso
3-
Estudio de caso: Museo Arqueológico de Sogamoso, Colombia
4-
Estudio de caso: Museo de Arte Indígena
5-
Cómo utilizar los estudios de caso durante la capacitación
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Introducción a Documentos de Estudio de Caso
2-
Cómo crear un estudio de caso
3-
Estudio de caso: Museo Arqueológico de Sogamoso, Colombia
4-
Estudio de caso: Museo de Arte Indígena
5-
Cómo utilizar los estudios de caso durante la capacitación
1-
Introducción a Documentos
de Estudio de Caso
La
preparacion ante emergencias es uno de los temas más importantes
para museos y otras entidades culturales. No obstante, adoptar medidas
básicas a menudo es sencillo y económico, muchas instituciones
siguen sin estar preparadas para enfrentarse a posibles desastres que
amenazan a sus empleados y visitantes, y a las colecciones y (los)edificios
que las albergan.
Pensando
en esto, el Getty Conservation Institute, en el marco del proyecto del
Consorcio Latinoamericano, creó materiales didácticos que
faciliten la comprensión de los temas relacionados con la preparación
ante emergencias. Dichos materiales incluyen estudios de caso y otros
documentos relacionados que le ayudarán a enseñar el tema
y crear sus propios estudios de caso.
Cómo
crear un estudio de caso
Este
documento le ayudará a convertir ejercicios o actividades de preparaciones
ante emergencias en estudios de caso.
Estudio
de caso: Museo Arqueológico
de Sogamoso, Colombia
Este
caso se basa en hechos reales y relata una evaluación de riesgos
exitosa que se llevó a cabo en este museo como parte del proceso
de crear planes de contingencia y estrategias de preparación.
Estudio
de caso: Museo de Arte Indígena, Montevideo
Este
es un caso ficticio que se diseñó con el propósito
de presentar conflictos y problemas que pueden surgir al iniciar el proceso
de preparación ante emergencias en un museo u otra entidad cultural.
Cómo
utilizar los estudios de caso durante la capacitación.
Este
documento se preparó para ayudarle a exponer los dos casos en una
sala de clases o mediante una presentación.
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2-
CÓMO CREAR UN ESTUDIO DE CASO
Ud. ha vivido una
situación o un evento que considera útil para una presentación
a sus estudiantes o participantes de un taller. Este documento les ayudará
a crear un estudio de caso tomando como base dicho evento para presentarlo
como un ejemplo del tipo de situación a la que ellos pueden enfrentarse
en su trabajo.
¿Qué
es un estudio de caso?
Un estudio de caso
en sí es una historia. Algo sucedió y el estudio de caso
habla de este evento. Tal como en una buena historia, un estudio de caso
cuenta con un lugar donde se desarrolla, personajes, acción, problemas
que se tienen que resolver y lecciones que se deben aprender. Tanto una
historia como un estudio de caso se crean para que otros los lean; ambos
existen para enseñar o comunicar ideas, de manera que es importante
que el estudio de caso se formule pensando en un público en particular.
Este documento le
ayudará a transformar un evento o una situación en un buen
estudio de caso siguiendo los siguientes pasos:
A. Antes de comenzar:
pensar en la situación que Ud. cree sería un buen estudio
de caso.
B. Investigar: explorar los detalles de su estudio de caso.
C. Escribir: documentar su estudio de caso.
D. Enseñar: utilizar su estudio de caso con estudiantes o participantes
de un curso.
A.
Antes de comenzar: pensar en la situación que Ud. cree sería
un buen estudio de caso
Un autor hace planes
meticulosos con respecto a los elementos de una historia. Su historia
será más fácil de crear y más eficaz si se
toma el tiempo para pensar qué va a decir, qué quiere lograr
diciéndolo y cómo lo comunicará. ¿De qué
se va a tratar? ¿Qué pasará? ¿Qué quiere
que aprendan las personas?
Piensen en cada uno
de los aspectos que se enumeran a continuación y en cómo
se relacionan con su historia:
ii. Tema
¿De qué
trata su historia?
Ejemplo: Cómo un profesional del museo pudo utilizar recursos existentes
para llevar a cabo una evaluación de riesgos en el marco de un
plan de preparación para emergencias más amplio del museo.
iii. El grupo
¿A quién
le está contando su historia?
Ejemplo: Personal de museos regionales o de otras entidades culturales
en Colombia y en otros lugares de Latinoamérica.
iiii. Tono, estilo,
dicción
Tomando en cuenta
los participantes o estudiantes, ¿qué tipo de lenguaje debería
usar?
Ejemplo: Evite usar jerga, ya que la edad/formación académica/
experiencia del grupo variará. Use un lenguaje normal y un tono
informal. Limite su estudio (a 3 páginas), varíe la longitud
de las oraciones y evite oraciones demasiado complicadas y el uso excesivo
de la voz pasiva.
iiv. Objetivos
¿Qué
quiere que aprendan? ¿En qué quiere que piensen? ¿De
qué quiere que hablen? ¿Qué quiere que recuerden?
¿Qué quiere que ellos hagan después de escuchar la
historia?
Ejemplos:
- La preparación para emergencias es importante
- Es posible llevar a cabo preparaciones ante emergencias en entornos
de recursos limitados, en un marco de tiempo razonable
- Los aspectos políticos y las restricciones económicas
tendrán un impacto en el proceso y tienen que ser tomados en cuenta
- Una planificación preventiva mejorará las probabilidades
de que el plan sea eficaz y se ponga en práctica
- No todos los aspectos de un proyecto se desenvuelven exactamente cómo
se planearon; es importante ser flexible
- No sorprenda a los directivos del museo; haga que ellos formen parte
del proceso (estrategia, repaso, etc.)
- Podemos aprender de las experiencias de otros profesionales
v. Lugar
¿Dónde
se desarrolla la historia? ¿Cuál es el contexto/entorno
de la historia?
Ejemplo: (un museo ficticio) Museo Medilla de Historia Natural, un museo
regional cerca de Caracas. El museo no cuenta con un plan de emergencia
y ha destinado recursos económicos para la renovación del
museo.
vi. Personajes
¿Quiénes
son las personas que aparecen en su historia? ¿Por qué aparecen?
Ejemplos:
- Jorge Arroyo, conservador (responsable por el presupuesto del departamento)
- Elena González, administradora (responsable por la planificación
y comunicación)
- Carlos Nerida, investigador
- Juan Laynez, empleado
vii. Acción
¿Qué
sucede en su historia? ¿Quién hace qué cosa?
Ejemplo: Jorge Arroyo destinó fondos para renovar el Museo. Él
quiere un plan de acción de Elena Gonzalez quien cree que el museo
debería incorporar aspectos de preparaciones ante emergencias en
la renovación. Ella y Carlos realizan una evaluación de
riesgos, determinan los costos con Juan Laynez y le presentan el plan
de acción -que incluye un capítulo sobre preparaciones ante
emergencias- a Jorge.
viii. Puntos de
interés
En el proceso, ¿ocurrieron
algunas cosas dramáticas, divertidas o interesantes? ¿Hubo
algún enfrentamiento u obstáculo que fuera particularmente
difícil?
Ejemplo: Elena se entera de que Jorge estuvo en una inundación
en 1972 y en su informe hace hincapié en la preparación
para inundaciones.
iix. Resultados
Ý ¿Cuáles
son los resultados de la acción de su historia?
Ejemplo: Se habla de qué partes del proceso de preparaciones ante
emergencias se deben incluir en las actividades de renovación.
En definitiva, luego de establecer un orden de prioridad, se adopta el
50% de las medidas de preparación recomendadas.
x. Revisores
¿Quién
le puede proporcionar más información acerca de lo que pasó
en la historia? ¿Quién repasará los borradores de
la historia para cerciorarse de que la misma es correcta?
Ejemplo: Entrevistas con Jorge Arroyo, Elena González, Jorge Nerida,
Juan Laynez. Elena recibirá los borradores para corregirlos.
xi. Otros recursos
¿Qué
otros recursos necesitará para contar su historia de manera eficaz?
¿Investigación? ¿Casos similares? ¿Qué
anexos adjuntaría al estudio de caso?
Ejemplo: Planes de emergencias de otras instituciones culturales; copia
del documento "Consecuencias de un Incendio en las Colecciones de
Historia Natural" que utilizó Elena; etc.; como anexos, una
lista de preguntas relacionadas con la evaluación de riesgos, una
lista de los URL que se vinculen con temas pertinentes.
xii. Aspectos políticos
Su historia ¿hace
quedar mal a alguna institución o algún individuo? ¿Cuántas
"malas noticias" son necesarias para transmitir su mensaje?
¿Cuál es la manera más eficaz/diplomática
de presentar malas noticias?
Ejemplo: La evaluación de riesgos de Elena muestra que la administración
actual del Museo hizo poco para preparar a la institución ante
alguna emergencia. Ella se entera de que esto se planteó anteriormente
a la mesa directiva pero que no se tomaron medidas.
Observación:
El resaltar los errores de otros le puede ayudar a su público pero
-en casos en los que se conoce la identidad real de un museo- puede alejar
a las personas o a la institución. (Es por ello que el crear casos
con nombres ficticios es una manera útil de presentar una situación
problemática). Si se utiliza la experiencia de un museo real, y
el resultado del caso es negativo, pregúntele al director de la
institución si se podría compartir esta información
con otros a título de lección. Si le contestan que no, quizás
la institución respaldaría su iniciativa siempre y cuando
Ud. dejara el caso en el anonimato basándolo en una institución
"ficticia".
B.
Investigar: explorar los detalles de su estudio de caso
Cuando haya realizado
su planificación y sepa qué quiere transmitir, puede comenzar
a escribir su caso. Tal vez necesite información adicional para
contar su historia de manera eficaz. Por ejemplo, quizás no haya
estado presente durante todas las etapas del evento o tal vez necesite
información adicional de los participantes.
ii. Lleve a cabo
entrevistas con los personajes
Si está basando
el caso en una situación real, hable con los personajes principales
de su historia. Resuelva todos los interrogantes que tenga. Capte sus
perspectivas.
iii. Obtenga/explore
otros recursos
Realice toda investigación
que le permitiría contar su historia de manera más eficaz.
Recopile información de todas las fuentes (individuos, textos,
organismos, Internet).
C.
Escribir: documentar su estudio de caso
Ud. completó
su planificación e investigación: Ahora llegó el
momento de armar todo como un estudio de caso.
ii. Determine las
categorías/los elementos de su historia:
Debería estructurar
la historia según categorías que tengan sentido para los
participantes o estudiantes. Muchas historias de casos cuentan con categorías
como:
* Objetivos/Metas/Propósito del estudio de caso
* Antecedentes/La situación/El Problema/El desafío
* Resumen del caso/Qué pasó
* Evaluación/Resumen y Lecciones/Conclusión
* Lista de temas a cubrir y secuencia de las preguntas/ Consejos útiles
para el debate de caso
* Anexos/Para más información
iii. Determine
cómo comenzar su historia
Cuanto más
rápido prepare el escenario, tanto mejor para los participantes.
Describa el lugar de los hechos y el motivo por el cuál se llevó
a cabo el ejercicio/evento.
* Suponga que ellos no saben nada de la historia
* No los abrume con detalles: ofrezca solamente la información
que necesiten para lograr sus objetivos
iiii. Escriba el
primer borrador
*Trate de comenzar
con una oración interesante o un momento dramático de la
historia. Quizás pueda empezar con una descripción del problema
o una pregunta retórica.
* Use su sentido común para decidir cuántos detalles debe
incluir y qué debe excluir. Es posible que haya recabado muchos
detalles a través de su investigación. Vea su historia siempre
desde el punto de vista del grupo. ¿Cuán pacientes serán?
¿Cuántos detalles estarán dispuestos a escuchar?
¿Cuánto necesitan saber? ¿Se pueden incluir algunos
detalles en los Anexos?
iiv. Pídale
a los revisores que hagan sugerencias acerca del borrador
Una vez escrito el
primer borrador, deje que lo revisen otras personas para estar seguro
de que es acertado. Piense en obtener los siguientes tipos de colaboración:
* Un repaso formal, técnico de parte de los técnicos, de
personas que formaron parte del ejercicio; de personas que están
en condiciones de garantizar que los detalles de la historia son correctos,
etc. Este repaso responde a preguntas como:
¿Es este un relato correcto de lo que pasó? ¿Son
correctos estos detalles? ¿Hay más detalles que deberían
incluirse?
* un repaso informal por parte de novatos (para ver si la historia tiene
sentido para un grupo más amplio). Este repaso responde a preguntas
como:
¿Se entiende fácilmente esta historia? ¿Es interesante?
¿Hay partes que no tienen sentido? ¿Hay demasiados detalles?
Observación:
Si otras personas tomarán decisiones relacionadas con su caso -conservadores,
empleados, administradores- considere la posibilidad de dejar que ellos
lo lean para estar seguro de no encontrarse con ninguna sorpresa. Los
principales interesados pueden responder preguntas como:
Este estudio de caso, ¿le dice a la gente lo que necesita escuchar?
¿Cumple con los objetivos adecuados?
v. Corrija basándose
en la información recibida
Obtenga información
de todos los revisores y decida cuál es la opinión más
importante a medida que realice cada cambio (no todas las sugerencias
serán apropiadas).
vi. Escriba preguntas
para un debate
Si el caso se usará
para una presentación o un entorno de capacitación, escriba
una serie de preguntas para un debate. ¡Verifique que pueda contestar
las preguntas tomando como base la historia que Ud. presenta! Su lista
de objetivos debería ayudarle a formular estas preguntas.
vii. Escriba un
resumen de las lecciones que se aprendieron
En algunos casos Ud.
querrá que el grupo decida por si mismo cuáles son las lecciones
importantes; pero para estar seguro de que transmitió su mensaje,
piense en la posibilidad de escribir un resumen de las lecciones importantes
que Ud. quiere que ellos aprendan al leer el estudio de caso.
Observación: utilice su lista de objetivos para ayudarse a escribir
las lecciones.
viii. Incluya cuadros,
gráficos, tablas y anexos
Si es posible, proporcione
gráficos y si esto le ayudará a su público a entender
su historia. Prepare y póngale un nombre a cada fotografía,
cuadro o tabla
Recuerde: Una imagen dice más que mil palabras; sin embargo solo
use imágenes que sean de utilidad para su público.
ix. Lea el caso
Cuando su caso tenga
el formato final, vuelva a leerlo para estar seguro de que tiene sentido.
Si tiene tiempo, póngalo a prueba una vez más con personas
de su público.
D.
Enseñar: utilizar su estudio de caso con un público
Ud. transformó
su ejercicio en un estudio de caso. ¿Qué sigue ahora?
ii. Leer el documento
"Cómo Enseñar los estudios de caso de Preparaciones
ante Emergencias" que contiene información que le ayudará
a enseñar su propio caso.
iii. Crear diapositivas
que contengan:
* el lugar
* la acción
* los resultados
* las preguntas para un debate
iiii. Si las
personas que integran su público quizás estén creando
sus propios estudios de caso, les puede dar una copia de este documento
(" Cómo crear un Estudio de Caso").
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3-
ESTUDIO DE CASO: MUSEO ARQUEOLÓGICO DE SOGAMOSO, COLOMBIA
Resumen
El Museo Arqueológico
de Sogamoso está conectado con la Universidad Pedagógica
y Tecnológica de Colombia. Alberga una de las colecciones arqueológicas
más importantes de Colombia, incluyendo una colección de
la cultura muisca. Como es el caso de muchos museos en la actualidad,
el Museo de Sogamoso cuenta con un financiamiento limitado y poco personal
que está recargado del trabajo. Como también ocurre en muchos
museos, el personal de este museo hasta hace poco tiempo no estaba preparado
para enfrentarse a una gama de posibles emergencias. Este estudio de caso
refleja la evaluación de riesgos como parte del proceso de preparación
ante emergencias del museo.
El
equipo
En el verano de 2000,
el cuerpo docente del Programa de Conservación y Restauración
de la Universidad Externado de Colombia comenzó a hablar de introducir
el tema de la preparación ante emergencias en el programa de estudio
que abarca la prevención y conservación y planeó
varias actividades simultáneas sobre el tema.
El equipo, compuesto
por tres profesores y estudiantes, partió de la base de que el
Museo de Sogamoso -tal como era el caso de la mayoría de los demás
museos- se vería beneficiado si contara con una planificación
de preparación ante emergencias. A partir de esta idea, el equipo
decidió incluir una evaluación de riesgos como parte del
ejercicio práctico de prevención y conservación del
museo. El Consejo Académico de la Facultad aprobó el proyecto.
El primer problema
al que se enfrentó el equipo fue la disponibilidad de recursos,
lo cual no era una sorpresa. Para llevar a cabo el ejercicio se necesitaría
dinero y personas. Si bien el cuerpo docente pensó que el costo
sería bajo, tuvieron que encontrar dinero para:
* Gastos de viaje
* Sueldos para profesores
* Asistencia administrativa
* Materiales (cámaras fotográficas, rollos de fotos, revelado,
video, etc.)
La primera reacción
que los estudiantes tuvieron ante esta propuesta no fue prometedora, ya
que muchos no esperaban que el proyecto fuera muy interesante. Sin embargo,
el proyecto se financió parcialmente con sus contribuciones.
Planificación
Para no desperdiciar
tiempo ni recursos, el equipo consideró que era crítico
establecer sus objetivos antes de dirigirse al museo. De esta manera ellos
también esperaban no crear falsas expectativas tanto para el personal
del museo como para los estudiantes mismos.
El trabajo comenzó
en otoño; a los estudiantes se les asignó la tarea de repasar
en forma preliminar la bibliografía pertinente y asesorarse con
organismos que se concentran en la prevención de catástrofes.
Recabar
información
Después de
estos pasos preliminares, el equipo se trasladó al museo donde
el trabajo sobre el terreno se organizó en las siguientes categorías:
* Repaso de toda la documentación pertinente del museo
* Entrevistas con el personal del museo
* Entrevistas con los bomberos de la zona
* Inspección de las instalaciones del museo
* Inspección del parque arqueológico
Durante varios días
los estudiantes recorrieron el museo observando, entrevistando a personas
y tomando fotografías. Si bien el director del museo apoyaba plenamente
el ejercicio, el personal inicialmente se resistió al trabajo de
los estudiantes ya que pensaban que todos los puntos débiles obviamente
se reflejarían en su profesionalismo (una sensación normal
en este tipo de evaluación). Por los estudiantes trabajaron sin
contar con una colaboración plena y observaron medidas que se tomaban
para ocultar problemas y factores de riesgo. A medida que avanzó
la semana y los empleados se enteraron en más detalle del proyecto
y sus objetivos, parecían sentirse menos amenazados y comenzaron
a colaborar de manera más activa.
Informar
El profesor Mario
Omar Fernández y sus colegas profesores Johanna Moreno y Lina Rozo
compilaron los resultados de la información que se recabó
en un documento titulado “Prevención de Desastres, Museo Arqueológico
de Suamox”. Dicho informe representó una evaluación
de los riesgos para las colecciones provenientes de numerosas fuentes
que se clasificaron en tres áreas: riesgo máximo, riesgo
intermedio y riesgo mínimo.
Uno de los riesgos
principales que se señaló fue el incendio que podría
provenir de una gama de factores, incluyendo sistemas eléctricos
antiguos, maleza que crece cerca de los edificios, almacenamiento incorrecto
de materiales combustibles y basura que se quema cerca de dichos materiales.
El otro riesgo fueron los terremotos debido a que el museo está
ubicado en una zona de actividad sísmica importante.
Una vez detectados
los riesgos, el equipo propuso estrategias para reducirlos. Esta medida
desembocó en la creación de planes de emergencia y contingencia
para el museo. Se recomendaron muchas medidas, en su mayoría prácticas,
sencillas y de bajo costo, desde la eliminación de maleza hasta
el anuncio de listas de números telefónicos de emergencia.
Algunas medidas se concentraban en las personas: mejorar y reubicar los
botiquines de primeros auxilios, lugares más lógicos para
la ubicación de teléfonos, organizar una capacitación
para el personal (en parte mediante simulacros) y crear procedimientos
de evacuación en caso de incendios y terremotos. (Si bien no se
pueden prevenir los terremotos, el contar con un procedimiento para responder
ante éstos puede salvar vidas). Otras sugerencias se enfocaban
en la protección del edificio y las colecciones como así
también en apartar materiales de emergencia, tales como materiales
para proteger o absorber y cajas para y trasladar las colecciones de ser
necesario.
Como resultado de
la evaluación de riesgos y de los planes de emergencia y contingencia
subsiguientes, el museo actualmente está mucho mejor preparado
para manejar situaciones de emergencia.
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4-
ESTUDIO DE CASO: MUSEO DE ARTE INDÍGENA
En la madrugada del
17 de junio de 2002, a las 4:17, se produjo un incendio considerable en
un edificio de madera en el patio central del Museo de Arte Indígena
en Montevideo, Uruguay. A las 4:45 el edificio principal que se encuentra
a cien metros del depósito también había comenzado
a quemarse. Los bomberos acudieron al lugar pero no conocían el
museo y no sabían con quién ponerse en contacto. El encargado
de seguridad del museo trató de comunicarse con el director en
su casa sin saber que éste se encontraba en Caracas por un viaje
de negocios. Y cuando el departamento de bomberos le pidió las
llaves de las salas de exhibición y los edificios externos que
albergan la mayor parte de las colecciones, no se las pudo entregar. Se
perdió un tiempo valioso y se rompieron puertas y ventanas en todo
el museo debido al trabajo de contención del fuego por parte de
los bomberos. Miles de litros de agua se vertieron a través de
las ventanas para apagar las llamas, arrastrándose con los escombros
los objetos que no estaban ardiendo.
Posteriormente los
empleados debatieron si las colecciones sufrieron más daños
por el fuego o el agua. Y en los días que siguieron al incendio
el personal del museo comenzó a hacer las preguntas inevitables
de cuán diferente hubiese podido ser la situación si hubieran
estado preparados. Para Yolanda de Silva, una de las empleadas, la catástrofe
le trajo recuerdos tan dolorosos como personales…
El
caso
En diciembre de 2000
las llamas consumieron el hogar de los padres de Yolanda de Silva destruyendo
también la mayoría de las fotografías, cartas y otros
recuerdos de la familia. El incendio, de índole eléctrica,
podría haberse evitado y Yolanda, una museóloga del Museo
de Arte Indígena en Montevideo, recordó lo que se dijo en
un congreso ese mismo año sobre la importancia de estar preparados
para una emergencia. Desde ese momento se abocó en forma apasionada
al tema de la preparación para emergencias. Dejó inspeccionar
su hogar y luego habló con su empleador, el Dr. Ernesto Carballo,
director del museo, de la posibilidad de iniciar una planificación
para enfrentar desastres en el museo. La Yolanda presentó la siguiente
situación al Dr. Carballo: el museo alberga una de las mejores
colecciones de artefactos indígenas del Uruguay y como nunca había
llevado a cabo una evaluación de riesgos o preparaciones ante emergencias,
era mucho más vulnerable ante varias situaciones de lo que debería
ser.
El Dr. Carballo, cuya
formación era historiador del arte, contaba con experiencia limitada
en el campo de museos. Todavía desconocía algunos aspectos
de funcionamiento del mismo. Su pasión por la investigación
consumía gran parte de su tiempo e interés y la planificación
para emergencias no estaba entre sus prioridades. En el primer lugar de
su lista se encontraba una colección de pinturas de la artista
uruguaya indígena del siglo XIX, Fátima de León,
que el museo había adquirido hace poco. Dicha colección
era una pieza central de la exhibición especial que el museo tenía
previsto inaugurar. Sus empleados sabían que él era una
persona frugal, pero no sabían que el Ministerio de Cultura le
había ordenado reducir el presupuesto administrativo del museo
en un 35% y que él estaba buscando maneras de recortar el financiamiento
de los programas a efectos de salvar puestos de trabajo.
Yolanda pensó
que su propuesta era modesta. Dejaría sus otras ocupaciones en
suspenso durante seis semanas para guiar a un equipo informal de colegas
a través de una evaluación de riesgos y un análisis
de vulnerabilidades y luego presentaría un informe con recomendaciones.
Por lo tanto se sorprendió y desilusionó cuando el Dr. Carballo
rechazó su propuesta diciéndole que parecía ser una
buena idea pero que no coincidía con las prioridades que él
había fijado para los integrantes del equipo. Agregó que
no era solamente porque el trabajo en la nueva exhibición venía
primero, sino que creía que el ministerio no aprobaría el
financiamiento de proyectos adicionales.
Esa misma tarde, Yolanda
convocó una reunión de sus colegas para expresarles su preocupación
de por que el director no se había tomado su informe en serio y
que por ende los estaba poniendo a ellos, a los visitantes del museo y
a las colecciones en riesgo. Una de las personas que estaban presentes
era la sobrina de un funcionario de la plana mayor del ministerio;. eElla
le habló más tarde a su tío de sobre la frustración
que ella y Yolanda y ella habían sentido cuando el director del
museo rechazó la propuesta de planificación para emergencias.
Cuando el Dr. Carballo se enteró de la reunión a través
de una llamada telefónica del ministerio, la consideró una
maniobra para pasarlo por alto: estaba furioso.
Pero el ministerio
no objetó la propuesta e instruyó al director a que procediera
en forma interna con una financiación limitada. El Dr. Carballo
no aprobó la solicitud de Yolanda de formar un equipo de personal
de diversos departamentos, pero nombró a los conservadores de pinturas
Eloisa García Laynez y Jorge Proaño para que repasaran el
borrador de la propuesta. Yolanda y Jorge eran amigos y compartían
puntos de vista similares sobre museología, pero Eloisa y Yolanda
tenían posturas contrarias ante cada desacuerdo que surgía
en el departamento. Yolanda aceptaba cambios mientras que Eloisa prefería
hacer las cosas de la manera en que se habían hecho siempre. Esta
situación se vio agravada por el hecho de que ambas empleadas eran
candidatas para el puesto de co-directora que estaráía vacante
durante el transcurso del año.
Yolanda presentó
un presupuesto para equipamiento y materiales (incluyendo extintores de
fuego adicionales, dos botiquines de primeros auxilios, una cámara
Polaroid y rollos de fotos) que el Dr. Carballo recortó en un 50%.
Sin dejarse intimidar por esto, Yolanda llamó a su amiga y mentor
María Teresa Blanco, su profesora en el Departamento de Museología
en la Universidad de Artes y Ciencias, y con su ayuda formó un
equipo de apoyo que integraron cuatro estudiantes. También convenció
a otro conservador, Rafael Sarda, para que le dedicara unas horas después
de su trabajo a ayudar a coordinar las actividades de los estudiantes.
La
evaluación de riesgos
Yolanda y su equipo
comenzaron a trabajar a principios de agosto. La primera semana fue desalentadora
ya que el equipo necesitó bastante tiempo para determinar qué
es lo que se tenía que hacer y quién debería hacerlo.
Yolanda se dio cuenta de que tenía que definir claramente sus objetivos
para que el equipo no perdiera el enfoque; ella notó que los estudiantes
no estaban entusiasmados con el proyecto. Para fines de esa semana ella
y Rafael le habían asignado responsabilidades de investigación
a cada uno de los estudiantes:
* Investigación
sobre preparación para emergencias (Internet, repaso de bibliografía)
* Repaso de las normas de seguridad actuales del museo
* Entrevistas con personal de mantenimiento y seguridad del edificio
* Entrevistas con personal de los departamentos de bomberos y policía
locales
En el transcurso de
la siguiente semana el equipo se enteró de varios museos que habían
encarado el proceso de planificación para emergencias y creado
planes para sus instituciones. Algunos habían publicado informes
de sus experiencias y Yolanda pudo aplicar algunas de las lecciones que
ellos aprendieron a su evaluación de riesgos. También le
hicieron sugerencias acerca de cómo presentar los resultados a
la dirección del museo.
Si bien la investigación
externa fue de utilidad, hubo problemas con las reuniones internas. A
Enrico Pérez, el encargado en jefe del edificio, no le informaron
del proyecto y se mostró renuente a ayudar a los estudiantes, ya
que tenía miedo de que se lo responsabilizara de todo problema
que descubrieran, y que se le pidiera que lo solucionara. Él les
dijo a su equipo de dos encargados y un ingeniero que trabajaba a tiempo
parcial medio tiempo que no hablaran con los estudiantes sino que le derivaran
todas las preguntas a él. Cuando le entrevistaban se mostraba evasivo
y no daba respuestas completas. Cuando Elena ¿Yolanda? se enteró
de que Enrico no estaba colaborando, habló con él y descubrió
que su postura era aun más defensiva de lo que ella temía.
Ella le pidió al director que interviniera, a lo que él
respondió que ella dirigiera su proyecto y solucionara el problema.
A lo largo de las
conversaciones con el personal surgieron problemas inesperados relacionados
con la creación de procedimientos de evacuación en caso
de un incendio. La mayoría de los empleados apoyaron claramente
la necesidad de establecer la seguridad de sus colegas en caso de un incendio,
pero un conservador opinaba firmemente que como “administrador de
la colección” su responsabilidad principal era salvar los
objetos valiosos del museo sin tomar en cuenta el riesgo que él
mismo corría. El equipo también se encontró con obstáculos
con respecto a poner a las colecciones en orden de prioridad, ya que la
mayoría de los conservadores opinaban que su parte de la colección
era la más importante.
Los guardias de seguridad
colaboraron más, dándole al equipo información útil
y objetiva sobre la percepción de responsabilidades de seguridad,
lugares que podrían presentar obstáculos en una evacuación
, etc. Gracias a estas entrevistas y observaciones, el equipo se dio cuenta
de que se había prestado poca atención a quién haría
qué cosa en las situaciones de emergencia más probables.
Los bomberos y de
la policía también estaban ansiosos por colaborar. Sugirieron
que el museo añadieraa carteles de salida y otra señalización
y que debería crear un plan de comunicaciones que incluyacon información
para que los bomberos puedan ponerse en contacto con las personas indicadas
como así también procedimientos que les asistaierann en
caso de una emergencia.
Resultados
de la evaluación de riesgos y del análisis de vulnerabilidad
Yolanda compiló
la información en un informe de 30 páginas que adjuntaba
gráficos, tablas y fotografías. Gran parte del informe se
concentró en los puntos que daban lugar a preocupación,
que incluyeron:
* Una falta de comprensión
sobre porque los procedimientos de rescate de bomberos tendrán
prioridad sobre los que establezca el museoel impacto en la respuesta
del museo qu e causan los procedimientos de respuesta de los bomberos
causan en la respuesta que el museo adopta (no entiendo bien esta frase.)
* Falta de extintores (de fuego); los existentes no estaban ubicados en
lugares estratégicos
* Falta de carteles de salida de emergencia
* Ausencia de una lista de equipamiento y materiales que se tienen a mano
para que se puedan utilizar en una emergencia
* Almacenamiento incorrecto de materiales combustibles
* Los empleados no saben qué hacer en diversas situaciones de emergencia,
especialmente en incendios
* El personal estaba confundido acerca de qué hacer con las colecciones
en caso de una emergencia
* La mayoría de los empleados no sabían cómo utilizar
un extintor de fuegos
El informe ofreció
algunas recomendaciones basadas en la evaluación, incluyendo presupuestos
cuando fuera indicado necesario:
* Definir procedimientos
de respuesta simples para todas las situaciones de emergencia
* Determinar quién es la persona responsable para hacerse cargo
de una situación de emergencia y crear un organigrama de emergencia
para cada sector de responsabilidad, incluyendo a personas suplentes
* Almacenar los materiales combustibles de manera segura
* Organizar una capacitación en procedimientos de emergencia, tales
como el uso de extintores de fuego
* Crear una salida adicional cerca de la esquina suroeste
* Comprar varios extintores de fuego adicionales y colocarlos en lugares
adecuados
* Hacer una lista de los equipamientos existentes que se puedan necesitar
y crear hojas de datos sobre cómo usar dichos equipamientos, tales
como generadores portátiles y extintores de fuego
* Revisar y reacondicionar las alarmas de humo e instalar alarmas de humo
en los depósitos externos
* Llevar a cabo con regularidad simulaciones de evacuación por
incendios
* Instalar carteles de salida iluminados con fuentes de alimentación
independientes
Yolanda le entregó
el informe al Dr. Carballo y supuso que lo leería inmediatamente.
Sin embargo, el Dr. Carballo solamente lo hojeó y se detuvo en
el apartado de “Costos y Requisitos de los Recursos para Poner en
Práctica las Recomendaciones” y decidió que no lo presentaría
ante el ministerio. Lo dejó a un lado sin darse cuenta de que varias
de las recomendaciones no representaban ningún costo y sólo
un tiempo mínimo por parte del personal.
Yolanda también
le entregó copias del informe a su equipo de revisión, Eloisa
y Jorge. Jorge lo leyó rápidamente e hizo algunas sugerencias
útiles, pero Eloisa reaccionó en forma muy distinta. Una
de las recomendaciones –que se lleve a cabo una capacitación
en el uso de extintores de fuego para todo el personal - significaba que
Eloisa sería responsable por el equipo que crearía y coordinaría
dicha capacitación. Ella le escribió un memo directamente
al Dr. Carballo informándole que si bien respaldaba la idea de
una planificación de emergencia, no estaba de acuerdo con todas
las recomendaciones y no tenía tiempo para crear la capacitación
solicitada. Ella estuvo de acuerdo con supervisar la creación de
una hoja de datos para la utilización de los extintores de fuego,
siempre y cuando él fuese quien lo solicitara.
Pasaron tres semanas
sin que se tuvieran noticias del Dr. Carballo. Cuando Yolanda le pidió
información actualizada en la siguiente reunión del personal,
se enteró de que él no había presentado el informe
ante el ministerio y de que Eloisa se había resistido a sus recomendaciones.
Yolanda enfrentó a Eloisa quien defendió su punto de vista.
El Dr. Carballo decidió que se crearan las hojas de datos pero
demoró toda medida relacionada con el resto de las recomendaciones.
Dos semanas más
tarde el Dr. Carballo le contó a Yolanda que el ministerio estaba
considerando un proyecto que incluiría normas de respuesta ante
emergencias para todas las entidades culturales. Pero dicha iniciativa
no comenzaría hasta bastante más adelante y Yolanda creía
que los resultados tangibles, si es que los había, recién
se verían varios años más tarde. Cuando el Dr. Carballo
mencionó la posibilidad de que se efectuarían reducciones
de personal si no se controlaban los presupuestos, ella decidió
que ese no era un buen momento para seguir presionando por un proyecto
que su director a claras vistas no respaldaba; y el co-director había
anunciado una fecha para su jubilación. Además el Dr. Carballo
dejó a Yolanda a cargo de preparar las pinturas de la próxima
exhibición, tarea esta que requeriría todo su tiempo y energía.
Yolanda estaba ocupada
y el Dr. Carballo no quería presentarle al ministerio una propuesta
que significara gastar más dinero. Por lo tanto no se tomaron más
medidas con respecto al tema de la planificación de emergencia.
Varios meses después,
el 17 de junio, un incendio destruyó gran parte de las colecciones
del museo, incluyendo todas las obras que se tenían previstas para
la próxima exhibición, y le causó daños considerables
a la estructura.
Preguntas
acerca de los casos:
¿Por qué
fracasó el intento de Yolanda de establecer el proceso de preparaciones
ante emergencias para el museo?
¿Qué
cosas podría haber hecho diferente Yolanda en su preparación?
¿Creen que
Yolanda tomó algunas decisiones buenas? ¿Cuáles fueron?
Si hubieran podido
hablar con Yolanda antes de que tuviera su primera reunión con
el director, ¿qué le habrían dicho?
¿Cuáles
consideran que son los conflictos principales en este caso?
¿Qué
les pareció el informe de Yolanda?
¿Cómo
podría Yolanda haberse ganado al director como un aliado para sus
actividades de preparaciones ante emergencias?
¿Por qué
tuvieron éxito las medidas de planificación para emergencias
del Museo de Sogamoso?
¿Qué
podría haber aprendido el personal del Museo de Arte Indígena
del trabajo en equipo del Museo de Sogamoso?
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5-
Cómo utilizar los estudios de caso durante la capacitación.
Introducción
Esta es una nota de
enseñanza para dos estudios de caso que se crearon para facilitar
la comprensión de los temas relacionados con las preparaciones
ante emergencias. Este documento le ayudará a hablar con sus participantes
/ estudiantes de una variedad de temas relacionados con los museos y otras
entidades culturales.
Los
casos
Los dos casos son
similares: ambos se desarrollan en museos pequeños ; uno en el
Museo Arqueológico de Sogamoso, cerca de Bogotá, y el otro
en un museo ficticio llamado Museo de Arte Indígena de Montevideo.
En ambos casos existen grupos de personas que se enfrentaron al desafío
de prepararse para situaciones de emergencia. En el caso del museo de
Sogamoso, el equipo del programa de conservación-restauración
de la Universidad Externado de Colombia pudo preparar una evaluación
de riesgos con la colaboración del personal del museo como parte
de una estrategia general de preparación ante emergencias del museo.
En el caso ficticio del museo de Montevideo el equipo fracasó en
su iniciativa.
Enseñar
el caso de conflicto: pasos
Una buena manera de
preparar y presentar estos casos es siguiendo los siguientes pasos:
* Prepararse para presentar el caso
* Definir objetivos de los estudios de caso.
* Realizar introducción y definición de los objetivos ante
los alumnos
* Leer los casos
* Hablar de los casos
* Pensar más allá de los casos
Prepararse
para presentar el caso
Para debatir eficazmente
un estudio de caso, es muy importante que Ud.:
1. Lea ambos estudios de caso.
2. Lea las preguntas que se formulan al final del caso del museo de Montevideo.
3. Vuelva a leer ambos casos y después…conteste las preguntas.
4. Lea el apartado que sigue, denominado Evaluación, y vea si concuerda
con los puntos de vista que se presentan.
5. De ser posible, practique el ejercicio de estudios de caso con amigos
o colegas para tener una idea de su eficacia y de cuánto tiempo
le podría llevar estudiar el caso con los participantes / estudiantes.
Contexto
Es importante saber
cómo se encuadran los casos dentro de sus objetivos. ¿Por
qué está utilizando estos casos? ¿Para ayudarles
a los participantes a que convenzan a los directivos de la importancia
de una planificación para catástrofes? ¿Para que
empiecen a pensar en los efectos de una planificación estratégica
y preparaciones ante emergencias?
Asegúrese de
que sus participantes / estudiantes sepan lo que se espera que aprendan;
¿por qué es importante que ellos dediquen tiempo a leer,
evaluar y hablar de esta información?
Panorama
general
Comience su presentación
diciéndole al grupo lo que espera que aprendan de la lectura de
los casos; defina el propósito y los objetivos del ejercicio. A
continuación siguen algunas sugerencias para la presentación
de los casos:
“Están
a punto de leer dos iniciativas de planificación para emergencias
en un museo. Los dos equipos son parecidos y se enfrentan a desafíos
similares; sin embargo los resultados son completamente diferentes. Cuando
lean los casos no piensen solamente en lo que está pasando, sino
en por qué –o por qué no- está pasando. Piensen
en qué habrían hecho diferente o en consejos que le habrían
dado al personal del museo…”.
“Están
a punto de leer dos casos, con dos equipos en dos museos que se enfrentan
a problemas en las preparaciones ante emergencias. Un equipo pone en práctica
un plan en forma exitosa; otro equipo, que se enfrenta a problemas similares,
fracasa, y un museo se quema…”.
“Las preparaciones
ante emergencias es uno de los temas más importantes para entidades
culturales. No obstante, si bien adoptar medidas básicas de preparación
para emergencias a menudo es eficaz en función de los costos y
sencillo, muchas instituciones siguen sin estar preparadas para enfrentarse
a posibles catástrofes que amenazan a sus colecciones. Hoy vamos
a leer dos casos en los cuales profesionales del museo abordaron el proceso
de preparacones ante emergencias – casos similares con resultados
muy distintos…”.
Cualquiera que sea
la manera en que decida presentar los casos, trate de que los participantes
/ estudiantes se concentren en comparar los casos y pensar en las consecuencias
de las decisiones que se tomaron en cada caso.
Leer
los casos
Deles suficiente tiempo
para leer los casos. Podría pedirles que lean los casos inmediatamente
después de darles el panorama general o podría formular
algunas preguntas para ayudarles a que se concentren en los mensajes claves.
En un entorno de
sala de clases: Si está utilizando el caso como parte de una
clase o un curso, podría darle a los estudiantes / participantes
los casos por adelantado, para que los lean en casa antes del debate en
la clase.
Hablar
del caso
Cuando se utiliza
un estudio de caso como método didáctico, esto difiere de
presentaciones convencionales en una sala de clases. En una sala, el maestro
prepara y presenta información. Pero con un caso, a los estudiantes
se les da una historia y el trabajo del maestro consiste en entablar el
debate acerca de la historia y guiar a los estudiantes formulando preguntas.
Sugerencias para
una sala de clases:
a. Dirija el debate
haciendo las siguientes preguntas: (y otras que a Ud. Se le ocurran)
*¿Por qué fracasaron los intentos de planificación
ante emergencias que Yolanda tenía previstos para el museo?
*¿Por qué fue exitosa la planificación ante emergencias
del Museo de Sogamoso?
*¿Qué papel desempeñan las preparaciones, las comunicaciones,
la política y las emociones en estos casos? ¿De qué
manera afectan el resultado?
b. Divida a los participantes
en dos grupos y haga que cada grupo lea un caso diferente. Pídales
que hablen del caso después de leerlo y que luego se preparen para
“presentar” el caso y sus problemas como así también
los resultados a todo el grupo.
Sugerencias: Haga
que los participantes / estudiantes participen pidiéndoles que
se imaginen ser los que toman las decisiones. Haga preguntas como: “Qué
hubieran hecho en la situación de Yolanda?”.
Sugerencias
para una presentación:
Si tuvieron tiempo de leer todo el caso, considere la posibilidad de comenzar
el debate con las mismas preguntas que haría en un salón
de clases.
Pensar
más allá del caso específico
Es importante tratar
de lograr que ellos relacionen la importancia de los casos con sus propias
situaciones. Si Ud. conoce otras historias que hayan tenido éxito
(o hayan fracasado), compártalas con el grupo. Pídales que
relaten las anécdotas que tienen que ver con este tema basándose
en sus experiencias.
Trate de que ellos
apliquen las lecciones a sus propias situaciones preguntándoles:
* Su museo, ¿realizó un plan de emergencia? Si no lo hizo,
¿por qué? Si lo hizo, ¿cuál fue el resultado?
*¿Qué podría pasar si Uds. trataran de poner en práctica
un plan de emergencia en su museo (o lugar de trabajo)? ¿Cuáles
serían los obstáculos y cómo podrían vencerlos?
Siempre y cuando tenga
tiempo, haga que los participantes / estudiantes piensen en estos puntos
y luego comparta sus opiniones con los compañeros. Registre estas
observaciones e inclúyalas en su próxima clase o presentación.
Busque buenos textos,
artículos o sitios en internet sobre estos temas o temas afines
y entrégueles material con esta información.
De ser posible, haga
los arreglos para que un profesional del departamento de bomberos venga
a hablar de lo que sucede cuando un museo no está preparado y de
lo que dicho museo puede hacer para evitar incendios.
Evaluación
Los equipos, tanto
en el museo de Sogamoso como en el de Montevideo, se enfrentaron a problemas
similares. Ambos casos les exigieron a los equipos que colaboren, investiguen,
se comuniquen, planeen y pongan en práctica ideas de preparación
para emergencias en museos. Un caso tiene un resultado positivo, el otro
fracasa. ¿Cuáles son las diferencias fundamentales que conducen
a estos resultados?
Conflicto
Si bien ambos casos presentan situaciones conflictivas, hay considerablemente
más conflicto en el caso de Montevideo. Es un entorno mucho más
cargado desde el aspecto de las relaciones humanas. Yolanda tiene buenas
intenciones y toma varias decisiones positivas con respecto a los pasos
que da para iniciar el proceso de planificación para emergencias
en el museo. Pero los conflictos que ella genera y aquellos obstáculos
que desconoce o que no está en condiciones de vencer, le impiden
tener éxito. Entre los conflictos que se suscitan en este caso
se encuentran:
* la necesidad de una planificación para emergencias vs. otras
prioridades del museo
* el deseo de conservar dinero vs. la necesidad de gastar (algo de) dinero
* la necesidad de colaborar vs. la política del museo
* un enfoque metódico vs. un enfoque “superficial” de
la situación
* un exceso de información vs. información “apenas
suficiente”
El primer error que
comete Yolanda es permitir que sus emociones se apoderen de su razonamiento.
La pasión que ella siente con respecto al tema la obliga en parte
a tomar decisiones poco pensadas. El convocar a una reunión para
repasar la postura de su superior, coloca a un posible aliado en su contra.
Si ella hubiera presentado su proyecto de manera diferente, quizás
tomando en cuenta las prioridades de su superior, podría haber
obtenido otra reacción. Por ejemplo:
“Dr. Carballo,
estas pinturas de Fátima de León son invaluables y estoy
preocupada de que aun un incendio pequeño podría destruir
toda su obra en pocos minutos. ¿Por qué no adoptamos medidas
de prevención de catástrofes de escala limitada que sean
eficaces en función de los costos, como las que se aplicaron en
el museo de Sogamoso?”
Una buena estrategia
consiste en citar iniciativas que tuvieron éxito. Tiene sentido
utilizar las mismas como ayuda para la planificación y organización
de medidas de preparación para emergencias.
La decisión
de Yolanda de reclutar a estudiantes y por lo tanto mantener los costos
bajos es buena, pero ella no los prepara para lo que van a hacer. Además
ella no “socializa” el proyecto con sus colegas y no les comunica
a los empleados del museo lo que está haciendo. Como resultado,
ellos están sorprendidos y un tanto paranoicos.
De hecho, mientras
el equipo en el caso de Sogamoso completó sus tareas por adelantado
–asignó responsabilidades, obtuvo permisos para entrar al
museo, etc.– y se concentró en mantener una buena comunicación,
el equipo de Yolanda estaba mal preparado y no se comunicó bien.
Un profesional que está ocupado no siempre tiene tiempo para leer
informes de 30 páginas; una manera más eficaz de comunicarle
los resultados al Dr. Carballo podría haber sido un breve resumen
que enumerara los puntos clave y desglosara los costos. Dicha información
detallada podría haberse adjuntado al informe a título de
consulta. El error de Yolanda consistió en suponer que otras personas
sentían tanta pasión por este tema como ella y que tendrían
tanto interés en leer los detalles como el que ella tenía
en presentar los mismos. Su pasión también la encegueció
a tal punto que no vio la resistencia que el Dr. Carballo presentó
ante su iniciativa; ella no hizo un sondeo para descubrir los motivos
que había detrás de su resistencia; si ella hubiera prestado
más atención, habría aprendido cómo presentar
el proyecto y posteriormente la información de una manera que hubiera
desembocado en un resultado diferente.
Tener empatía
también le habría ayudado a incentivar al personal del museo;
ella podría haber reducido el temor del equipo de seguridad si
hubiera informado del proyecto de mejor manera y con anterioridad, incluyendo
quizás su participación de manera positiva.
El conflicto forma
parte de la mayoría de los proyectos en entornos institucionales.
Algunos conflictos son importantes pero muchos son insignificantes y no
repercuten directamente en el resultado del proyecto. Por ejemplo, mientras
algunos conservadores pensaban que sus propias colecciones eran las más
importantes, y un conservador se sintió inclinado a sacrificar
su vida (al menos en teoría) por su colección, este conflicto
no contribuyó directamente al resultado negativo. No obstante,
tiene sentido encarar todos los conflictos a medida que se susciten, lo
cual también constituye un buen hábito. Uno nunca puede
saber cuál de los problemas tendrá el efecto más
negativo sobre un proyecto.
En síntesis,
estos casos muestran que una buena definición de los objetivos,
preparativos realizados con antelación, una buena comunicación
a lo largo del proyecto, sentido común y entender la política
de la institución son factores que conducen al éxito mientras
que la falta de claridad en estos puntos equivale al fracaso de la mayoría
de las iniciativas.
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